Oleh: Walad Altsani HR, S.E., M.Ec. dan Clara Adinda Salasabilla, S.I.Kom

Banyak pelaku usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) menganggap kegagalan usaha mulai dari penjualan yang stagnan hingga kerugian bersumber dari produk yang kurang diminati pasar. Ketika usaha tidak berjalan sesuai harapan, rasa dianggap kurang pas, kemasan dinilai tidak menarik, atau harga disebut kalah bersaing. Penilaian semacam ini terdengar masuk akal. Namun, dalam praktiknya, persoalan UMKM kerap jauh lebih kompleks daripada sekadar produk.

Belakangan ini, muncul pula istilah populer di ruang kerja dan media sosial yang menggambarkan realitas UMKM hari ini, yakni palugada apa lu mau, gua ada. Istilah ini merujuk pada satu sumber daya manusia yang diminta mengerjakan berbagai hal sekaligus, dari operasional hingga pemasaran, dari produksi sampai pengelolaan media sosial, dengan satu upah yang sama. Fenomena ini kerap dianggap sebagai solusi praktis, terutama bagi usaha kecil yang memiliki keterbatasan modal dan tenaga kerja.

Namun, pola palugada sesungguhnya adalah pisau bermata dua. Di satu sisi, ia membuat usaha tetap berjalan. Di sisi lain, ia perlahan menggerus fokus, motivasi, dan kualitas kerja SDM itu sendiri.

Persoalan sumber daya manusia (SDM) menjadi semakin rumit ketika pekerjaan ganda dibebankan tanpa kejelasan imbalan. Karyawan operasional diminta sekaligus mengelola media sosial, membuat konten, bahkan menangani pemasaran, tanpa perubahan gaji maupun target yang jelas. Tekanan kerja meningkat, sementara motivasi perlahan menurun. Dari sudut pandang pekerja, pertanyaan yang muncul pun sederhana dan manusiawi: mengapa harus mengerjakan lebih banyak hal tanpa kejelasan tanggung jawab dan insentif?

Solusi dari persoalan ini sebenarnya tidak rumit yakni keadilan dan kejelasan. Penambahan tanggung jawab harus sebanding dengan penambahan insentif yang disepakati bersama. Skema insentif berbasis target omzet hanya dapat berjalan jika pencatatan keuangan dilakukan secara rapi dan transparan. Tanpa itu, relasi kerja dalam UMKM akan terus berada di wilayah abu-abu.

Persoalan SDM semacam ini sering kali luput dari perhatian pelaku usaha. Ketika usaha mulai bermasalah, fokus hampir selalu diarahkan pada produk. Padahal, dalam banyak kasus, persoalan UMKM justru berada lebih dalam: pada manusia yang mengelola usaha itu sendiri.

Dalam berbagai proses pendampingan UMKM, persoalan SDM kerap muncul sebagai akar masalah utama. Hal ini kerap ditemui oleh Walad Altsani, HR mentor UMKM yang juga dosen ekonomi sumber daya manusia dan pengantar kewirausahaan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Dari pengamatannya selama lebih dari satu dasawarsa, banyak UMKM berhenti di tengah jalan bukan karena produknya tidak layak jual, melainkan karena manusianya bekerja tanpa arah, tanpa sistem, dan tanpa konsistensi.

Produk bisa ditiru. Harga bisa disesuaikan. Namun budaya kerja, pembagian peran, dan konsistensi SDM merupakan fondasi yang menentukan apakah UMKM mampu bertahan dan bertumbuh. Tidak sedikit UMKM yang sebenarnya memiliki potensi, tetapi kehabisan energi karena semua hal dikerjakan secara tumpang tindih.

Salah satu tantangan terbesar dalam pengelolaan UMKM adalah konsistensi. Banyak pelaku usaha bersemangat di awal, tetapi kehilangan ritme setelah beberapa minggu. Dalam konteks inilah pendekatan pembentukan kebiasaan menjadi relevan. Teori yang dikenalkan oleh Maxwell Maltz menyebutkan bahwa dibutuhkan 21 hari untuk membentuk kebiasaan dan 90 hari untuk menjadikannya gaya hidup.

Pendekatan 21/90 menjadi penting karena ia menggeser cara pandang UMKM terhadap perubahan. Masalah SDM sering kali dianggap sebagai persoalan karakter atau kemauan individu, padahal yang lebih menentukan adalah sistem kebiasaan yang dibangun. Dalam 21 hari pertama, disiplin kerja dilatih dan diawasi secara konsisten. Pada fase ini, SDM masih beradaptasi dan kerap merasa terpaksa. Namun, ketika kebiasaan tersebut dijaga hingga 90 hari, pola kerja mulai terbentuk secara alamiah. Pada titik inilah konsistensi tidak lagi bergantung pada pengawasan ketat, melainkan tumbuh sebagai kesadaran dan budaya kerja.

Pendekatan ini memperlihatkan bahwa perubahan kecil yang dilakukan secara konsisten jauh lebih berdampak dibandingkan perubahan besar yang hanya berlangsung sesaat. UMKM yang mulai rapi dari sisi SDM cenderung menunjukkan perbaikan bertahap. Alur kerja menjadi lebih jelas, komunikasi internal membaik, dan target usaha mulai terasa lebih realistis.

Gambaran ini terlihat jelas dalam perjalanan Dapur Kak Cika. Usaha ini bermula dari perjalanan panjang seorang founder yang telah menjalani usaha dapur rumahan hampir lima tahun. Meski memiliki latar pendidikan kuliner dan sempat membuka kafe di Jalan Garuda, usaha tersebut hanya bertahan sekitar tiga bulan. Bukan karena produk yang tidak enak, melainkan karena sistem kerja, pembagian peran, dan konsistensi operasional yang belum matang.

Melalui pembenahan pola kerja dan pengelolaan SDM yang lebih terstruktur, usaha ini tumbuh perlahan namun stabil. Pada 13 Januari 2026, Dapur Kak Cika dijadwalkan melakukan soft opening kafe pertamanya di Jalan Rajawali No. 93, Kelurahan Sei Sikambing B, Kecamatan Medan Sunggal, Kota Medan. Perjalanan ini menegaskan bahwa kegagalan sebelumnya bukan soal produk, melainkan soal manusia dan sistem di belakangnya.

Selain SDM, aspek lain yang sering diabaikan UMKM adalah branding. Promosi kerap dilakukan secara musiman, mengikuti naik-turunnya tren. Padahal, branding bekerja dalam jangka panjang. Produk yang dibangun citranya secara konsisten akan melekat dalam ingatan konsumen. Ketika kebutuhan muncul, produk itulah yang lebih dulu diingat.

Pada akhirnya, pengelolaan SDM adalah keputusan strategis, bukan sekadar urusan teknis. Pemilik UMKM perlu jujur menilai kapasitas dirinya. Jika terlalu banyak peran dirangkap dan konsistensi terganggu, maka merekrut tim bukanlah beban, melainkan investasi.

UMKM tidak kekurangan produk yang baik. Yang sering kurang adalah keberanian untuk menata manusia di dalamnya. Padahal, dari sanalah usaha bisa bertahan, tumbuh, dan menemukan jalannya sendiri. **